Pasar de la tiranía al empoderamiento es una transición no sencilla pero que resulta imperativa en estos tiempos desafiantes para todo líder.

Si eres uno de esos líderes que nunca se da por vencido ante los retos, seguramente, estos testimonios te servirán de inspiración. 

En Beyond, luego de superar grandes desafíos personales y profesionales, podemos decir que hemos descubierto las virtudes que debe desarrollar un jefe, para convertirse en un líder transformacional.

Nuestra empresa está alineada con Sistema B, junto a aquellas organizaciones que logran crecimiento económico, al mismo tiempo que alcanzan impactar a la sociedad y al medioambiente, a través de una cultura sostenible. 

De los 5 pecados y 5 virtudes que convierten a un jefe en un líder transformacional, hoy nos vamos a enfocar en cómo ir de la tiranía al empoderamiento o, lo que es lo mismo, confiar y delegar, para empoderar.

Según estudios de Gallup, corroborados por otras empresas encuestadoras, un jefe tirano provoca que:

• el 73% de sus colaboradores no sean altamente comprometidos con el trabajo;
• 40% más de ausentismo y rotación;
• disminuye en un 15% la rentabilidad 

Modelos organizacionales según la visión de sus líderes 

Cada empresa se encuentra dentro de un modelo organizacional, relacionado con el lugar donde se encuentran los líderes.

El modelo autoritario es aquel en el que hay muy poca distribución de poder y de riqueza. Todo se queda en el jefe. No desarrolla el talento de las personas. La filosofía con la que se mueve es: “Yo mando, tú obedeces”. Una representación de este tipo de organización es el latifundio. 

En el modelo burocrático, el poder se queda en la cúpula. El enfoque del empoderamiento es muy estandarizado. No se desarrollan los talentos. Su filosofía está basada en las normas y los procesos, antes que en la creatividad. Un ejemplo de este modelo son las franquicias de comida rápida, donde todos son iguales, siguiendo el proceso.

En el modelo meritocrático hay una distribución de poder y riqueza un poco más alto. Se desarrollan los potenciales, los talentos personales y se premia el mérito. Todo es posible, mientras esté enfocado en los resultados. Un ejemplo son las redes de mercadeo y la mayoría de las multinacionales, donde el logro va dirigido al resultado.

A medida que el liderazgo desarrolla sus virtudes, pasamos a otro estilo organizacional que es el modelo transformacional, que busca el desarrollo de la mayoría de las personas, ofreciéndoles coaching, mentoring, talleres…

Su filosofía es “necesitamos seguir el propósito, y que la gente esté bien”. Es un estilo de organización más familiar. Son empresas que cuidan a su gente, enfocadas en valores. Muchas BCorp, o empresas B, cumplen con este estándar.

Finalmente, hay un tipo de empresas con un modelo evolutivo, donde la distribución de poder es muy alta, donde todos son considerados líderes en su sector. Busca que las personas se sientan plenas, autorealizadas y encuentren que su labor tiene un sentido. Crean redes de células autónomas, que funcionan integrando distintos modelos.

El camino evolutivo de una organización tiene que ver con la evolución de sus líderes

Hoy contamos con la presencia de dos representantes del liderazgo transformacional, dos verdaderos líderes que han sabido transitar los desafíos que obligan pasar de la tiranía al empoderamiento de su gente.

Rodrigo Cevallos, vicepresidente financiero de Aseguradora del Sur, empresa ecuatoriana, familiar, con unos 300 empleados. Está aquí porque nos llamó la atención la manera en la que realiza la contratación de nuevos colaboradores. 

Y Olivier Gesbert, fundador Pressto Perú, empresa liberada de centralismos y que ha desarrollado la confianza, como modelo para empoderar a los colaboradores. Olivier es francés, vive en Perú y cuenta con unos 100 empleados, con varios locales en el país.

¿De los 5 modelos organizacionales, cuál crees, que es el modelo de tu empresa y por qué?

Rodrigo Ceballos: 

“La empresa donde yo trabajo está muy enfocada en la transformación, llegando a la parte evolutiva. Porque trabajamos los valores, trabajamos para la gente, buscamos que nuestros líderes primero se enfoquen su ser, en su yo interior. 

Creemos que cada quien da lo que tiene y, si no tienes esa construcción interna como ser, difícilmente podrás entregar lo que no tienes, a tu gente. Por eso digo que somos una empresa transformacional, en movimiento hacia lo evolutivo”.  

Olivier Gesbert:

“Mi mirada apunta al modelo evolutivo. Sin embargo, creo que toda organización es un ecosistema de personas, que provienen de horizontes distintos. Unos son más burocráticos, otros más meritocráticos, otros más transformadores. 

Creo que somos una organización que incluye todos los paradigmas, porque somos un ecosistema con la mirada mía, que tiende a ser transformacional-evolutiva”.

¿Cómo describirías tu liderazgo y cuál es el origen del por qué es así ahora?

Olivier Gesbert:

“El origen de mi modelo de liderazgo tiene varias fuentes: 

1. Por un lado, el entorno en el cual crecí, que lo describiría como humano, basado en la confianza y la responsabilidad. El trabajo de mi padre requería que fuera una persona honesta. Repartía correspondencia o dinero y debía crear relaciones cercanas y confiables con las personas.

2. Por otro lado, tuve la oportunidad de no seguir estudios superiores. Si bien en algunas ocasiones me ha faltado, me ha liberado de creencias de un sistema que dice cómo deben ser las cosas. Algo difícil de sostener, ahora que tenemos que navegar en la incertidumbre.

3. Me di cuenta que los seres humanos cambiamos por amor, o por dolor. En mi caso ha sido por dolor, fuertes dolores que me obligaron a percibir de una manera distinta la vida”.

Rodrigo Cevallos: 

“Considero que no nací siendo líder, pero ha crecido a raíz de las crisis. Creo que las crisis son saludables, si son bien gestionadas. Me di cuenta que debía superar las crisis para tranquilizar al mi entorno. 

Soy un líder que creo mucho en las personas, creo mucho en el ser de las personas, en su espiritualidad. Considero que en las empresas tratamos con gente y es importante entender que vienen con problemas desde fuera de la empresa. 

Creo mucho en que hay que alinear el cuerpo, la mente y el espíritu. Y me encanta soltar el poder, y… ¡gritar los goles ajenos!”

¿Cuáles son los síntomas de las empresas que no empoderan?

Olivier Gesbert:

“Cuando uno es empresario transformador, evolutivo, los números son una consecuencia, no un fin. Lo más importante es el trayecto que hacemos con la gente.

Los síntomas de una organización que no empodera se ven cuando el jefe cree que tiene la verdad. 

El mundo es incierto, la vida es incierta. Entonces ¿por qué querer liderar lo cierto, cuando vivimos en un mundo incierto? 

No se trata de no ocuparse del futuro. Se trata de actuar de forma pragmática, viviendo en el momento presente, en el aquí y el ahora.

Cuando pensamos que el ser humano es por naturaleza perezoso y trabaja solo por un sueldo, terminamos desarrollando un lenguaje, y acciones, de acuerdo a esas creencias. Si cambiamos el pensamiento, los resultados también cambian.

Otra creencia errónea es cuando pensamos que el empleado debe ser controlado. No creo que una persona de la que desconfiamos, se vuelva honesta. Dudo de aquel a quien no damos responsabilidad, se vuelve responsable. Otro error es creer que los empleados no son capaces de autogestionarse”. 

¿Qué beneficios conlleva el empoderamiento que has realizado en tu empresa, para la organización y para los líderes?

Rodrigo Cevallos: 

“Empoderar es dar poder, soltar, ceder el poder, siempre con responsabilidad. Pero el principal beneficio es alcanzar el empoderamiento personal y tener líderes construidos por dentro, que primero resuelvan lo suyo, para poder brindar lo mejor. 

Los tiranos no han resuelto sus problemas internos. Entonces, para lograr pasar de la tiranía al empoderamiento, empecemos por buscar cómo están nuestros líderes, por dentro. Cuando los líderes empiezan a transformarse por dentro, es cuando empieza la transformación de la empresa. La empresa es la suma de lo que son nuestros líderes. 

Es muy complejo el poder soltar el poder si tengo temores, si pienso que alguien me puede quitar el trabajo. Es muy complicado empoderar, si se teme que el otro pueda llegar a ser mejor que yo. 

En Aseguradora del Sur le damos un 30% de importancia al currículum. El 70% restante lo definimos a través de un proceso en el que integramos tareas lúdicas. A través del juego, logramos identificar el liderazgo, la orientación a la calidad, al resultado o el pensamiento analítico. 

Lo primero que buscamos derribar es el ego, para alcanzar a descubrir el ser de las personas, llegando a su espacio de “niño”, que es donde se halla la autenticidad”.

¿Cuál es el enfoque que utilizan en tu empresa para lograr el empoderamiento de todos?

“Nos enfocarnos en el ser. Acompañamos sus procesos, permitiendo el fracaso. Pero que sea un fracaso rápido donde puedan, nuevamente, tomar decisiones. 

No buscar esos enfoques inquisidores, sino acompañar las crisis, las caídas. Gobernar con mucha alegría y disfrutar de los logros. Y todo basado en la confianza, que es el valor más importante que tenemos en la empresa”.

A nivel beneficios económicos ¿qué cambios notaste?

“Los resultados son la consecuencia de lo que se hace en la empresa. El cambio más notorio es el compromiso y la responsabilidad de todos para con la empresa. Están siempre dispuestos para entrar en acción allí donde se los requiera”. 

En Pressto ¿cuál es esta práctica de oro que empodera?

Olivier Gesbert:

“Encontrar una sola respuesta a esta pregunta es bien complejo, en un sistema de transformación evolutivo. Creo que en management no hay soluciones, no hay recetas. Para mí, si las hubiera, serían solo experiencias. 

La receta la tiene el gerente, a condición que esté profundamente convencido que nadie más en sus equipos se transformará más que él mismo. ¿Cómo puedo esperar la transformación de los demás, si yo me quedo igual?

¿La práctica de oro…? A mi juicio, es importante que el dirigente se pregunte “para qué estoy haciendo lo que estoy haciendo”. Cuando sabemos responder esta pregunta, encontramos nuestro propósito y luego lo alineamos con el propósito de la empresa. 

Antes, la visión y misión de la empresa, partía de la dirigencia. Ahora no; ahora son los empleados los que formulan el propósito de la empresa. Y cuando son los colaboradores los que lo diseñan, el sueño compartido tiene otra fuerza.

En nuestra empresa, no hay departamento de Recursos Humanos; se reclutan entre ellos”. 

¿Qué ves en todos estos años de empoderamiento?

Olivier Gesbert:

“Yo no participo en la empresa, porque los colaboradores se autogestionan. 

Facilito las reuniones, donde cada uno tiene su espacio. Les ayudo a que tomen decisiones, basadas en la inteligencia colectiva.

Si ellos toman buenas decisiones para la empresa, están tomando buenas decisiones para ellos y, finalmente, para sus familias.

Confiemos en el sentido común, que hemos perdido. Alejémonos del conocimiento y del ego. Acerquémonos a la humildad y a la colaboración”.

Rodrigo Cevallos:

“Hemos visto cosas interesante, como un sentido de pertenencia hacia la empresa muy grande. Las personas que están empoderadas, sienten que, gracias a ellos, se llegó a donde estamos. De esta manera, han podido sentirse parte de la crisis y responsables de los cambios.

Esto nos ayuda que, en estos momentos de crisis, la gente sepa que son un baluarte dentro de la empresa. 

El sentido de pertenencia es el fruto de haber generado confianza en el colaborador, en el líder, fomentar que crezca desde dentro, hacia afuera. Confianza en mí, confianza en mi líder, confianza en mi empresa.”

¿Cómo ves el futuro cercano, a corto y mediano plazo?

Olivier Gesbert:

“Veo grandes oportunidades para los que quieren ver oportunidades. Los dramas que tuve en mi vida, me llevaron al cambio. Tenemos la oportunidad de vivir el dolor que nos obligue a cambiar creencias. 

Es el momento de ver el mundo como es, y no como creemos que es. Tenemos un mundo que reinventar y es el momento. Hay mucho para hacer. Estamos dando un sentido a nuestra vida. Agradezcamos este cambio.

¿Para qué me proyecto a 5 o 10 años? El momento a vivir es el presente. Este momento nos lleva a hacernos preguntas espirituales, personales. Más preguntas nos hacemos, más crecemos”.

Agradecemos la presencia y sabiduría de Olivier Gerbert y Rodrigo Ceballos. Y, para finalizar, te invitamos a responder esta encuesta sobre tu liderazgo, y que puedas descubrir si ya has sabido hacer el tránsito de la tiranía al empoderamiento.

¡Gracias por acompañarnos hasta aquí!

David Lamka es autor del libro “Las 5 virtudes del líder transformacional”, speaker internacional, co-fundador de Beyond – be extraordinary y se dedica a impulsar a las empresas y personas a desarrollar un liderazgo transformacional para evolucionar y lograr enfrentar los cambios actuales. 

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