Es muy posible que te estés preguntando cómo liderar exitosamente a través de la cultura organizacional, en estos tiempos en los que se imponen tantos cambios. ¿Es flexible y fácil de adaptar? ¿Tiene en cuenta a todos los factores involucrados?

Vamos a analizar este tema desde la visión de las BCorp, movimiento de empresas de las que Beyond es parte. 

Sistema B, es el movimiento global que están liderando las empresas de triple impacto; empresas con un propósito, que buscan ser económicamente exitosas, generando un impacto positivo para la sociedad y para el medioambiente. Son empresas conscientes, responsables y sostenibles a largo plazo.

Observando el comportamiento de los que lideran las empresas, es posible reconocer virtudes y pecados que surgen de ellos, que repercuten en sus empresas. 

El Liderazgo Transformacional requiere del desarrollo de 5 virtudes con las que transformar los 5 pecados más comunes, que hay que evitar:

• el “que-me-importismo”
• la tiranía
• la avaricia
• la miopía 
• la incoherencia

Hay jefes que todavía no han podido dar ese salto que les permita llevar a sus organizaciones al nuevo nivel que, empleados, clientes y la sociedad necesitan.

Frente a los desafíos que vamos a seguir viviendo -automatización, inteligencia artificial, cambio climático-, se hace necesario desarrollar 5 virtudes.

• entusiasmo, para transmitir con facilidad los cambios;
• empoderamiento, aprendiendo a delegar y compartir el poder;
• triple impacto, para dejar de ver solo los intereses económicos de la empresa y ser parte de lo que la sociedad está buscando;
• visión global, teniendo en cuenta todos los factores que afectan a una empresa;
• integralidad, llevando a la acción todo aquello que se pregona como principios de la cultura empresarial. 

Cómo saber si estamos aportando un liderazgo transformacional a nuestra empresa

Ken Wilber, reconocido como “el Einstein de la conciencia humana”, descubrió que había un modelo integral para explicar el comportamiento organizacional, humano, muy simple:

1 – Mundo objetivo: Todo lo que se puede alcanzar con herramientas medibles, observable y comprobable. 

2 – Mundo subjetivo: Más difícil de medir porque está relacionado con el sentimiento de las personas.

Y ambas visiones llevadas al plano individual y al plano colectivo. De esta manera se pueden observar 4 cuadrantes, con sus características específicas: 

• subjetivo individual
• subjetivo colectivo
• objetivo individual
• objetivo colectivo

Los planos subjetivos son más difíciles de medir. De ahí que las empresas tiendan a dejarlos de lado. 

Los planos colectivos objetivos, por su facilidad para ser medibles, son el tema de análisis de las empresas tradicionales. Es aquí donde la mayoría de las empresas se enfoca: 

• resultados económicos
• nuevas tecnologías
• mejores herramientas informáticas
• estrategias a desarrollar
• políticas de los gobiernos corporativos
• procesos a respetar

En el plano individual objetivo se mide el comportamiento de las personas, las expectativas de ventas. También tiene que ver con su salud física y su perfomance. 

Después, entramos en dos cuadrantes más oscuros, difíciles de identificar:

• el subjetivo individual, que tiene que ver con la actitud de las personas, cuál es su mentalidad, sus creencias, los valores, individuales…
• el subjetivo colectivo, que es igual a los valores de la empresa, su cultura, visión y misión, propósito y formas de relacionamiento.

Pasando de la miopía a la visión global 

Pero ¿qué sucede en momentos de cambios drásticos como los que estamos viviendo? ¿Cuál es la percepción subjetiva que tienen los colaboradores y clientes acerca de la actitud que tomamos como líderes?

El desafío de hoy pasa por salir de la miopía, del enfoque del objetivo colectivo y alcanzar una visión global. Y, desde esta nueva visión -que tenga en cuenta los cuatro cuadrantes-, poder crear una cultura que apoye los resultados que queremos alcanzar.

Pero los cambios no siempre son fáciles y muchos éxitos se logran después de prueba y error, y algunos datos de McKinsey, IBM y Mark Murphy lo demuestran:

1. Entre el 40 y el 70% de los cambios organizacionales, de estrategia, de cultura, tecnológicos, fallan. No logran alcanzar la meta. En el 72% de los casos, las razones tienen que ver con la cultura organizacional, ya sea porque los colaboradores o los líderes no están alineados con ella. 
2. El 20% de esos cambios fallidos, pueden arriesgar a la empresa y hacer que cierre.
3. El 33 % del personal despedido es por haber fallado en la implementación de los cambios.

Natura & Co, un ejemplo de liderazgo asentado en la cultura organizacional

Hoy invitamos a Harrison Caldas, HR Manager de Natura, Colombia, para hablar de la cultura organizacional de esta empresa, tan innovadora y exitosa, gracias a su cultura. 

Harrison Caldas trabaja en Natura, la empresa cosmética más sostenible de Latinoamérica. Tiene más de 15 años de experiencia en diferentes posiciones gerenciales, en compañías como Unilever, PriceWaterhouseCoopers.

Es Administrador de Empresas con postgrado en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional y en Natura & Co, Colombia, lidera la estrategia de Recursos Humanos. 

¿Qué es la cultura en Natura y cómo se refleja en la práctica?

Somos una compañía que innova en productos y servicios. Algo muy relevante para nosotros es la esencia, que tiene que ver con el cuidado:

• que tienes contigo mismo,
• que tienes con el otro,  
• del medioambiente, 
• de la salud, la diversidad, la inclusión…

El mundo es cambiante. Cada persona importa. La riqueza de la cultura está cuando somos más diversos, cuando entendemos las diferencias y cuando apalancamos de manera acelerada esta estrategia. 

Para recursos humanos tenemos una filosofía muy clara que es nuestra forma de ser y hacer. Ese conjunto de comportamientos, nos permiten estar periódicamente monitoreando, y entender que las compañías están cambiando.

Cada día es más importante traer talento de todas las edades. En Natura contamos con talento millennials, que nos reta todo el tiempo. Pero también con gente que hace mucho tiempo que está en la compañía.

Gracias a esa diversidad, nos dimos cuenta que lo que busca mucha gente no es solamente dinero. 

Las personas buscan encontrar, en su lugar de trabajo, una coincidencia con sus valores y el sentido de su vida. Y creo que en Natura hemos logrado alcanzar esa conjunción. 

¿Cómo resumirías, en dos frases, la cultura de Natura?

1. Coherencia, porque tenemos un sentido común entre lo que pensamos, decimos y hacemos. 
2. Propósito, porque hemos logrado que las personas se sientan a gusto con lo que hacen, y al ser motores de un cambio, muchos descubran un sentido para sus vidas.  

Siendo Natura & Co un gigante mundial ¿cómo pueden identificar esa coherencia?

Somos un grupo -Natura & Co-, que reúne a cuatro compañías diferentes -Natura, Avon, Aesop y The Body Shop-, y trabajamos con muchas poblaciones vulnerables en el país.  

En estos momentos de COVID-19, estamos enfocados en primera necesidad. De ahí que estamos fabricando jabones, porque entendimos que el país y otros países, es lo que necesitan. 

¿Cómo se construyó su cultura? ¿De dónde vienen los productos? ¿Cuál ha sido el rol de los líderes en esta construcción de cultura?

• Dejamos de pensar en las jerarquías. Para nosotros los “gerentes” son gestores de personas.
• No hay puestos fijos. Nos ubicamos junto a nuestro grupo de colaboradores.
• Buscamos que la gente que trabaja con nosotros esté feliz. 
• Las buenas ideas salen de cualquier lado. Una idea es igual de valiosa, siempre que aporte valor.
• Decisiones ágiles; cada 21 días, la estrategia es diferente.
• Aplaudimos la equivocación. 
• Nada está dicho y trabajamos de manera constante.

¿Cómo se aseguran que la gente que lidera esté alineada con esta visión global?

• Recursos humanos está en el centro de la decisión.
• Medimos los KPIs en todas las áreas. Tenemos un bono por desempeño entre los que está el KPI de nuestra cultura organizacional.

¿Cómo la cultura ha apalancado el negocio?

Tenemos claro que sin la gente, no podríamos tener el resultado que hoy tenemos. Sin la cultura de puertas abiertas, de liderazgo, diversidad, inclusión, coherencia, liderazgo ejecutivo, cuidado de los productos, amazonia viva, no seríamos lo que hoy somos. 

La cultura organizacional nos ha permitido estar donde estamos. Somos la empresa brasileña cosmética, que por su compromiso y sustentabilidad, hoy llevamos 50 años en el mercado. Somos la cuarta compañía cosmética del mundo. 

Pero no nos interesa ser la compañía más grande del mundo. Nos interesa ser la mejor, para el mundo. 

Nuestros negocios están basados en la confianza, en el cuidado de las personas y de las relaciones.

Los líderes están preparados para el trabajo colaborativo. No tenemos miedo a cambiar, a quedarnos estancados, a emprender nuevos desafíos. 

Podemos concluir que la cultura es lo que les va a llevar al éxito, a la transformación a la innovación. 

Como líder, lidero mi cultura organizacional en el grado en el que estoy. Soy actor de esa cultura. Natura es un ejemplo de este tipo de empresas.

Para finalizar, te invitamos a responder esta encuesta sobre tu liderazgo de visión global de la manera más honesta posible pensando en ti y las prácticas de tu empresa para ver que tan bien lideras a través de la cultura.

¡Gracias por acompañarnos!

David Lamka es autor del libro “Las 5 virtudes del líder transformacional”, speaker internacional, co-fundador de Beyond – be extraordinary y se dedica a impulsar a las empresas y personas a desarrollar un liderazgo transformacional para evolucionar y lograr enfrentar los cambios actuales. 

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